介護業界のリーダー職育成を本格化する
リーダー級介護職員の人材不足は深刻
厚生労働省は先日、民間のコンサルティング会社などの協力を得て、介護現場のリーダー級の職員を育成する方針を発表しました。2020年度から30の自治体で試験的にスタートし、2021年度以降に全国規模で展開するとしています。
同省によると、来年度中に介護サービスの質を向上させる意欲のある自治体を選別。職能団体やコンサルティング会社と協力しつつ、リーダー級の介護士の育成を資金面で支援していくとのことです。
自治体の取り組みの中で優れていると認められる手法はロールモデルとして設定し、2021年度以降に全国に広めていく予定です。
民間企業における人材育成のノウハウを、管理職レベルの介護士育成に活用するのが今回の施策の狙いと考えられます。「介護現場に的確なマネジメントを行える人材が不足している」との有識者による指摘は、以前からありました。
また、現在政府は介護分野の人手不足を解消すべく、人材の新規参入や転職者の受け入れ、外国人の採用などに力を入れていますが、中間管理職を育成するプロジェクトは展開していません。
そのため、「介護の職場を魅力あるものにするリーダーを育てにくい」と指摘する声も多く上がっていました。
こうした意見を背景として今回の施策が発表されたわけですが、今後どのような展開をみせるのか、現在注目が集まっています。
リーダー級職員の重要性が増している
実は介護現場には、「フロアリーダー」や「介護リーダー」など、リーダーと名の付く役職は多くあります。
もともと介護施設・事業所は、介護保険法で規定されている配置基準に従って職員を配置しています。以下のグラフはリーダー級職員が就労している施設の割合を示したものです。
しかし実際のところ、ユニットリーダー（ユニットケアを実施する施設で働くリーダー）を除いては、制度上、リーダー職の配置は義務付けられていません。
介護施設・事業所で働く介護職員の数は多いため、仕事や人材をまとめる存在として、独自にリーダー職を設けているのです。
最近では介護現場におけるリーダー職が、各介護施設・事業所におけるキャリアパスの中に組み込まれるようになってきました。
多くの場合、勤務年数に応じてリーダーとしての役割が定められ、例えば勤務年数が２～４年だと「新人をサポートする日々の業務におけるリーダー」、５～９年だとフロア単位で現場をまとめる「フロアリーダー」、10年以上だと組織全体の中で重要な役割を担う「リーダー」になります。
介護施設・事業所によっては、10年以上の勤務年数があれば施設長の職責を任される場合もあります。法人ごとに階級やそれにかかる年数は多少異なるものの、リーダーとして果たすべき役割が、キャリアパスの中で明確に規定されているケースが増えているのです。
原因は離職率の高さにある
離職率が高く、人が育たないため
しかし冒頭の有識者の意見にあったように、実際のところ多くの介護施設・事業所ではリーダー級の介護職が育ってはいません。
キャリアパスの中に明確に位置付けられていることも多いのに、なぜリーダーが育成されないのでしょうか、その最大の原因が、介護職における離職率の高さです。
介護労働安定センターの「2018年度介護労働実態調査」によると、３年以上連続して勤務する訪問介護員・介護職員の割合はわずか35.8％。それ以外の64.2％の職員は、３年以内に離職しているのです。
前述のキャリアパスでも説明したとおり、リーダー級の職員になるには介護職を長く続け、介護技術に加えてスタッフの育成に関しても多くの専門知識を習得する必要があります。
しかし離職率がこれだけ高いと、そうした技術・知識を習得できる職員は少なくなります。
内閣府の「平成29年版高齢社会白書」によると、介護人材の不足は2010年以降増加の一途をたどっており、2015年時点において約４万人不足していると試算されています。
こうした状況に対して有識者からは「近年介護施設では人材が足りないことを原因とする倒産が相次いでいるが、介護業界における人手不足は、中間管理職が育成されていないことに起因する」との指摘が少なくありません。
せっかく入所した新人職員も頼れるが現場にいなければ早々に離職してしまい、結果として人材不足に陥り、倒産を招くというわけです。
女性が多い職場ならではの理由も
介護職は女性の割合が多く、厚生労働省のデータによると、介護職員の約７割、訪問介護員の約８割が女性です（いずれも正規職員）。
女性は結婚や出産によって職場を離れることが多いため、そのことが介護職の離職率を高め、リーダーの育成を難しくしている側面もあります。
「2017年度介護労働実態調査」によれば、前職の介護職を辞めた理由として「結婚・出産・妊娠・育児のため」を挙げている人の割合は全体の約２割。女性が多い職場ならではともいえるこの離職理由が、全回答の中で２番目に多くなっています。
介護職は施設によっては夜勤があることも多いため、子育てとの両立が難しいと考える女性職員は多いようです。また、妊娠・出産後に仕事を続けた女性職員がマタニティハラスメントを受け、それを理由に離職するケースもあります。
とはいうものの、全回答の中で最も多かったのは「職場の人間関係」であり、ほかにも「施設運営への不満」や「収入面」といった回答が多く出されていました。
これらの問題も、介護業界全体でクリアすべき課題であるのは言うまでもありません。
構造改革でリーダー級職員の育成環境の整備を
特定処遇改善加算の効果は期待はずれな結果に
2019年10月１日から、リーダー級の介護職員らの賃金アップを目的とした「特定処遇改善加算」がスタートしました。
この加算を介護施設・事業所が受ける場合、「経験・技能のある（リーダー級の）介護職員」のうち最低１人以上について「月額平均８万円の賃上げ」、または「年収を440万円までの賃金引上げ」を行うのが原則です。
しかし、この加算制度では、法人ごとに職員の職種の構成割合が異なることを理由として、実際の賃金の配分方法について各法人に裁量を持たせる運用ルールとなっています。
つまり、事業者側の判断によって、リーダー級介護福祉士の賃金の上げ幅を変更することができるのです。
その結果、原則として定められていたリーダー級の介護職員における「月額平均８万円の賃上げアップ」が実際には平均で約２万円の賃上げアップにとどまってしまうなど、当初の目的通りの給与上昇が実現されない事態が起きました（福祉医療機構の調査より）。
まだスタートしたばかりとはいえ、大きく期待された制度だっただけに、落胆した職員は多いのではないでしょうか。この特別処遇改善加算が不発におわると、長年勤めても給与が上がらないことに不満を感じ、離職者が増える恐れもあります。
現在、介護業界では法人間の人材獲得競争が激しく、離職率が高くても職員の採用は困難なのが現状です。
大手事業所が有利な構造にも問題が
また、10月からスタートした特定処遇改善加算は、豊富にベテランの介護人材を確保できる事業規模の大きい法人が有利な仕組みとなっています。
そうなると人材が不足して加算を取得できない小規模の法人から、加算を取得できる大手の法人へと介護職員が流れていく傾向も生じかねません。
こうした事態を防ぐには、介護人材の構造的なあり方を改善していくことが重要です。
すなわち、介護職員の専門性が不明確で役割が混在している現在の「まんじゅう型」から、より専門性のある人材を「頂上」に据え、そこに向けて若い職員がキャリアアップを目指せる「富士山型」へと変更することが求められます。
こうした形態であれば、規模の大小を問わず、介護職員は自らの能力向上に努めることができ、離職率も下がるのではないでしょうか。
今回は、リーダー級の介護職員をめぐる問題について考えました。高齢者増加に向けますます介護施設・事業所の役割は重要となっています。
人を育てられる人材の確保は一事業者のみならず、業界全体として必要です。
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2020年9月7日 制定